上流工程のWBSは「作るもの」でなく「決めること」で切る

開発の工程では、WBSを成果物で切るのが一般的です。画面、帳票、バッチといった作るものを並べ、設計、製造、テストと分けていけば、計画の骨組みができます。ところが、同じやり方を構想や要件定義の工程に持ち込むと、うまくいかないことがよくあります。

この記事では、上流工程のWBSを「決めること」を単位にして切る考え方を紹介します。PMOやPMとして、構想や要件定義のフェーズの計画をつくる立場の方を想定しています。決めることの洗い出し方、並べ方、一つの決めごとをタスクに分ける方法、そして進み具合の測り方を順に書きます。

成果物で切ったWBSが、上流で効かない理由

要件定義のWBSを成果物で切ると、たとえば「業務フロー作成」「機能一覧作成」「非機能要件定義書作成」といった行が並びます。一見すると分かりやすい計画です。問題は、進み具合を報告する段になって表れます。

たとえば、定例会議で「業務フロー作成は進み具合80%です」と報告する場面です。図はほとんど描けている。けれども、その中には、承認の流れを今のまま残すのか見直すのかといった、まだ決まっていない点がいくつも含まれています。そこが決まらなければ、残りの20%はいつまでも終わりません。成果物の見た目の進み具合と、プロジェクトが本当に前に進んでいるかどうかが、ずれてしまうのです。

上流工程の本当の仕事は、資料を書くことではなく、関係者と一緒に物事を決めていくことです。資料は、決まったことを書き留めたものにすぎません。だとすれば、計画の単位も、作るものではなく決めることにしたほうが、実態に合います。

成果物で切ったWBSには、もう一つ弱点があります。決める人の名前が計画のどこにも出てこないことです。「業務フロー作成」の担当は、図を描く作業者になります。けれども、その図の中身を決めるのは、客先の業務部門の責任者です。計画にその人の名前も、その人が決める日も載っていないと、決める人の予定が取れないことが遅れの原因になっても、計画の上からは見えません。

「決めること」を洗い出す

最初の作業は、このフェーズで決めなければならないことを洗い出すことです。成果物の目次から考えるのではなく、「このフェーズが終わったとき、何が決まっていれば次に進めるか」から考えます。

業務システムの刷新であれば、たとえば次のようなことが決めることの候補になります。

• 対象とする業務と、対象外とする業務の範囲
• 業務のやり方を今のまま残すか、見直すかの方針
• マスタやコードの持ち方と、管理する部署
• 他システムとの連携の方式と、データの持ち主
• 移行するデータの範囲と、移行の進め方
• 性能や運用時間など、非機能の水準

一つひとつの決めることには、「〜をどうするか」という問いの形で名前をつけます。「マスタ設計」ではなく、「品目マスタをどの部署が管理するか」と書きます。問いの形にしておくと、何が決まれば完了なのかがはっきりします。

あわせて、決めごとごとに「決まった状態」を一言で書いておくと、後でもめにくくなります。たとえば「品目マスタの管理部署が決まり、その部署の責任者が了承している」のように書きます。管理部署の案が出ただけなのか、相手の部署が引き受けることまで合意できたのかで、完了かどうかの判断が変わるからです。決まった状態があいまいだと、決めたつもりのことが後になってひっくり返ります。

洗い出しは、一人でやらないほうがよい作業です。業務に詳しい客先の担当者や、後工程を担うベンダーの意見を聞くと、自分だけでは気づかない論点が出てきます。全部を最初から洗い出せなくてもかまいません。後から増える前提で、まず分かっている範囲で並べます。

洗い出しの手がかりになる資料もあります。構想のフェーズで出た課題の一覧、各部署から集めた要望の一覧、過去の会議で持ち越しになった論点などです。要望の一覧に並んでいる一つひとつの要望の裏には、「この要望を採るかどうか」という決めごとが隠れています。要望が部署間でぶつかっているところは、特に早めに決めることの一覧に載せておくべき場所です。

決めることを、依存関係で並べる

決めることが並んだら、順番を考えます。ここで効いてくるのが、決めることどうしの依存関係です。あることが決まらないと、別のことが決められない、という関係です。

たとえば、対象業務の範囲が決まらないと、業務のやり方を見直すかどうかの議論が始められません。業務のやり方が決まらないと、マスタの持ち方や連携の方式も決めきれません。大きな方向から細かい中身へ、という順で決めていくのが基本の流れになります。

依存関係を並べてみると、計画の上で急ぐべき決めごとが見えてきます。多くの決めごとの前提になっているものは、早めに決める必要があります。逆に、どこからも前提にされていない決めごとは、後ろに回しても影響が小さいことが分かります。

依存関係は、決めることの一覧に「前提になる決めごと」という欄を一つ足して書いておけば十分です。図にしたくなるところですが、最初から凝った図をつくると、決めごとが増えたときに描き直す手間がかかります。一覧の欄で管理し、関係者に説明するときだけ、主な流れを簡単な図にして見せるくらいがちょうどよい加減です。

気をつけたいのは、依存関係があるからといって、すべてを一列に並べてしまうことです。前の決めごとが完全に決まるまで次に手をつけないと、計画は長くなりすぎます。前提が仮に決まった段階で、次の決めごとの材料集めを始めるなど、重ねて進められるところは重ねます。仮の前提で進めた部分は、前提が確定したときに見直すことを計画に入れておきます。

一つの決めごとを、タスクに分ける

決めることを単位にしても、それだけでは日々の作業の計画になりません。一つの決めごとを、決まるまでの段取りに分けます。おおむね次の流れになります。

1. 材料を集める：今のやり方、困っていること、制約を調べる
2. 選択肢をつくる：取れる案を2つか3つにまとめ、良い点と気になる点を並べる
3. 論点を合わせる：関係する部署と、事前に選択肢と論点を共有する
4. 決める：決める権限を持つ人がいる場で結論を出す
5. 記録して伝える：議事録に残し、関係者に伝え、成果物に反映する

それぞれのタスクには、担当する人と期限をつけます。加えて、決めごとごとに「だれが決めるのか」と「どの場で決めるのか」を書いておきます。上流工程の遅れは、決める人がはっきりしていないか、決める場の日程が取れていないことから起きることが少なくありません。計画の段階で決める人と場を決めておけば、そこを先に押さえられます。

たとえば、品目マスタの管理部署を決める場面なら、材料集めと選択肢づくりは作業者が進め、論点合わせは関係する部署の課長と行い、決定は部長が出る会議で行う、という形になります。部長の出る会議の日程が先に決まっていれば、そこから逆算して、材料集めをいつまでに終えればよいかが分かります。

決める場は、できるだけ今ある会議体にのせます。決めごとのたびに新しい会議を設定していると、忙しい人の予定はすぐに埋まり、会議の数も増えすぎます。週次の定例や、月に一度の責任者の会議など、決める人が出ている場を一覧にしておき、それぞれの決めごとをどの回で決めるかを割り当てていきます。一つの回にのせる決めごとが多すぎるなら、それ自体が計画の見直しの合図です。

進み具合は「決まった数」で測る

決めることを単位にすると、進み具合の測り方も変わります。資料の何割が書けたかではなく、決めることのうち、いくつが決まったかで測ります。

決めごとの状態は、たとえば「未着手」「材料集め中」「選択肢あり」「決定待ち」「決定済み」のように、いくつかの段階で持ちます。定例では、全体のうち決定済みがいくつあるか、決定待ちのまま期限を過ぎているものがいくつあるかを見せます。進み具合の報告が、「この3つが決まっていないので、来週の会議で決めたい」という具体的な話になります。

上位の責任者への報告では、全部の決めごとを並べる必要はありません。決定済みの数の推移と、期限を過ぎている決めごと、そして責任者自身の判断が必要な決めごとだけを示します。責任者にとって知りたいのは、プロジェクトが前に進んでいるかと、自分が何をすればよいかです。決めることを単位にしておくと、この2つに答える資料が、手元の一覧からそのまま組み立てられます。

「保留」という状態も用意しておきます。決めるための材料が外部の事情でそろわない、別のプロジェクトの結論を待つ必要がある、といった場合です。保留にしたものは、いつ再開するか、何が分かれば再開できるかを書いておきます。保留が増えていくなら、それ自体がプロジェクトの危うい兆しとして報告すべきことです。

成果物の作成も、もちろん計画からなくなるわけではありません。決まったことを成果物に反映する作業として、それぞれの決めごとの最後に位置づけます。こうすると、成果物は決まったことの記録として、自然に積み上がっていきます。

計画どおりに進めるために気をつけること

決めることで切ったWBSにも、気をつけたい点があります。

一つは、決めることは途中で増える、ということです。議論を進めるうちに、最初は見えていなかった論点が出てきます。計画には、増えた決めごとを受け止める余裕をあらかじめ持たせておきます。新しい決めごとが出てきたら、そのつど一覧に加え、依存関係と期限を見直します。

もう一つは、決める人の時間が計画の進みを左右する、ということです。上流工程で決める権限を持つのは、客先の部長や役員といった忙しい人であることが多いです。その人たちの予定が取れないと、どれだけ準備が整っていても決まりません。計画をつくる段階で、決める場の日程を先に押さえておくことが、遅れを防ぐ一番の手です。

そして、決めることを細かくしすぎないことです。細かい決めごとを何百も並べると、管理の手間ばかりが増えます。決める人が違う、決める時期が違う、といった単位で区切り、細かい論点はその中のタスクとして扱います。

客先によっては、成果物の単位での進み具合の報告を求められることもあります。社内の決まりで、工程ごとの成果物の完成度を報告する様式が決まっている場合などです。そういうときは、無理に報告の形を変えようとせず、決めることの一覧を内側の管理に使い、外向けには成果物ごとの報告に置き換えて出します。成果物ごとに、その中に含まれる決めごとがいくつ決まったかを添えておけば、見た目の進み具合と実態のずれも伝えられます。

次の計画づくりで試すために

いきなりWBS全体を作り直す必要はありません。今あるWBSの中から、進み具合の報告がいつも同じ数字のまま止まっている行を一つ選び、その中に含まれている「決めること」を書き出してみてください。決める人と決める場が空欄になっているものがあれば、そこが次の一手です。

書き出した決めごとを、次の定例で「この行が止まっている理由は、この3つが決まっていないからです」と見せるだけでも、会議の話し方が変わります。進み具合の数字をめぐるやり取りが、何をいつだれが決めるかという話に置き換わっていきます。