大手メーカーのPMOに参画して、最初の1か月でやること

大手メーカーのプロジェクトにPMOとして参画すると、最初の数週間は分からないことばかりです。誰が何を決めるのか。どの会議で何が話されるのか。資料はどこにあって、どれが最新なのか。前任者からの引き継ぎがあっても、書かれていないことのほうがずっと多いものです。

この記事は、客先のプロジェクトに業務委託で入ったPMOが、最初の1か月で何をつかみ、どう信頼をつくっていくかを書いたものです。対象は、SIerやコンサルでPMOやPMの補佐をした経験があり、これから新しい現場に入る方です。長く続くプロジェクトほど、最初の1か月の動き方がその後の仕事のしやすさを左右します。

1か月で全部を理解する必要はありません。ただ、何を分かっていて何を分かっていないのかを、自分で言える状態にはしておきたいところです。

最初の1週間は「聞く」と「書き留める」に絞る

参画して最初の1週間は、提案や改善を急がず、現状をそのまま写し取ることに時間を使います。新しく入った人の意見は、どれだけ正しくても、まだ重みを持ちません。現場の事情を知らないまま出した提案は、「分かっていない人の話」として扱われやすいからです。

たとえば、初日に共有フォルダの場所を教えられ、キックオフ資料、体制図、全体スケジュール、直近の定例の議事録を読んでおいてください、と言われる場面です。ここで全部を理解しようとすると、細部に引っ張られて時間が足りなくなります。まずは全体をざっと読み、分からない言葉や、資料どうしで食い違っているところをメモに溜めていきます。社内の略語、システムの通称、部署の呼び方は、会社ごとにかなり違います。自分用の用語メモを1つつくっておくと、2週目以降の会議の理解が速くなります。

疑問は、溜めたものをまとめて聞くほうが相手の時間を取りません。1日の終わりに、受け入れ担当の方へ「今日読んだ中で3点だけ確認させてください」と短く聞く。この形を続けると、聞きやすい関係が自然にできます。

もう一つ、最初の数日のうちにやっておきたいのが、受け入れの責任者に短い時間をもらい、PMOに何を期待しているかを直接聞くことです。契約書や依頼書に書かれた業務の内容と、責任者が頭の中で思い描いている役割は、少しずれていることがよくあります。「最初の1か月で、特に見てほしいところはありますか」と聞くだけで、何から手をつければよいかがはっきりします。答えがあいまいでも、聞いたこと自体が、この人は目的を持って動こうとしている、という印象につながります。

気をつけたいのは、前の現場のやり方を口にすることです。「前のプロジェクトではこうしていました」という言い方は、悪気がなくても、今のやり方を否定しているように聞こえます。比べたくなったら、まず今のやり方になっている理由を聞くようにします。

体制図とは別に、関係者の地図をつくる

体制図は、プロジェクトの公式な形を示したものです。実際に物事がどう動くかは、体制図だけでは分かりません。PMOの仕事は人と人の間で起きることが多いので、早い段階で自分なりの関係者の地図をつくっておきます。

たとえば、体制図では部長が承認者になっているのに、実際には課長が「それでいきましょう」と言った時点で話が決まっている、という場面があります。逆に、体制図には載っていない工場側の担当者や品質保証の方が、ある論点では強い発言力を持っていることもあります。会議で説明のあとに誰へ目線が集まるか、メールのCCに誰が必ず入っているか、資料の確認を誰に先に回しているか。こうした小さな動きを見ていると、実際の決め方が少しずつ見えてきます。

関係者ごとに、次のようなことを書き留めておくと整理しやすくなります。

• 役割と、実際に決められる範囲
• このプロジェクトで気にしていること（日程か、費用か、現場の負担か）
• 詳しい領域と、相談すると助けてもらえること
• 連絡の好み（チャットか、メールか、立ち話か）

このメモは、あくまで自分の仕事のための手元の記録です。人の評価に聞こえる書き方は避け、共有フォルダやチャットには置きません。万一だれかの目に触れたときに困る内容は、そもそも書かないほうが安全です。

地図には、客先の人だけでなく、ベンダーの担当者や、自社の上長も入れておきます。開発や基盤を担うベンダーの窓口がだれで、どの話ならだれに聞けば早いのか。自社の側では、困ったときにだれへ相談するのか。PMOは客先とベンダーの間に立つことが多いので、両方の顔が見えていると、話をつなぐときの迷いが減ります。

会議体と「どこで決まるか」をつかむ

PMOが最初につまずきやすいのが、会議に出ているのに話の流れが追えない、という状態です。理由の多くは、その会議が何を決める場なのかを知らないことにあります。

そこで、参加する会議と、参加しないが関係する会議を一覧にします。会議の名前、頻度、参加者、目的、その場で決められること、資料の締め切り、議事録の担当。これだけ並べると、プロジェクトの意思決定の骨組みが見えてきます。分からない欄は空けておき、少しずつ埋めていけば十分です。

たとえば、週次の定例では進み具合の報告だけをして、判断が必要な話は「別途調整」として外に出している場面があります。その「別途」がどこで行われているのかを知らないと、いつのまにか決まったことに後から気づくことになります。こういうときは、受け入れ担当の方に「この件は、最終的にどの場で決まりますか」とそのまま聞きます。社内の稟議や決裁の手順が絡む話なら、どのくらいの期間がかかるのかも合わせて聞いておくと、日程の見通しが立てやすくなります。

大手メーカーのプロジェクトでは、本社の情報システム部門だけでなく、事業部、工場、グループ会社など、多くの組織が関わることがあります。組織ごとに独自の会議や承認の手順を持っていることも珍しくありません。プロジェクトの会議で決まったことが、工場側の会議でもう一度確認されて初めて動き出す、ということもあります。プロジェクトの外にある会議のうち、どれがプロジェクトの決定に影響するのかを知っておくと、話が止まったときに理由を見つけやすくなります。

会議が多すぎる、目的があいまいだ、と感じることもあるはずです。ただ、会議を減らす提案は1か月目にはしないほうが無難です。会議にはそれぞれ、できた経緯があります。まずは出席して、何が話され、何が持ち越されているかを記録することに集中します。

資料の置き場と、課題の流れを1件追いかける

資料の置き場は、最初に教わったとおりとは限りません。共有フォルダのほかに、チャットのファイル、個人のメール添付、課題管理のツールなど、情報はあちこちに散っています。どれが最新版なのかが分からないまま作業を始めると、古い資料をもとに話をしてしまう失敗が起きます。

おすすめは、課題を1件選んで、起票から完了までの流れを実際に追いかけてみることです。手順は次のとおりです。

1. 課題管理表から、最近完了した課題を1件選ぶ
2. だれが、どんなきっかけで起票したかを確かめる
3. 担当がどう決まり、どの会議で確認されたかを議事録でたどる
4. 途中で止まっていた期間があれば、何を待っていたのかを見る
5. 完了の判断をだれがしたか、結果がどこに記録されたかを確かめる

1件を丁寧に追うと、決まりとして書かれている流れと、実際の流れの違いが見えます。たとえば、課題表の上では担当者が決まっているのに、実際にはチャットで別の人が対応していた、といったことです。止まりやすい場所も分かるので、PMOとしてどこを見張ればよいかの見当がつきます。

あわせて、自分用の資料の索引をつくっておくと便利です。よく使う資料の名前と置き場所、最新版を判断する手がかり（ファイル名の日付、版の番号、更新者）を1枚にまとめておきます。会議中に「あの資料はどこでしたか」と聞かれたとき、すぐに案内できると、それだけで頼りにされるようになります。

ここでも、ルールどおりに運用されていない点を見つけてすぐ指摘するのは避けます。運用がずれているのには、たいてい理由があります。ずれを知ったうえで、どう扱うかは1か月目の終わりに考えれば間に合います。

2週目からは、小さな仕事で信頼をつくる

現場の様子が少し見えてきたら、頼まれた小さな仕事を、早く、確実にこなすことに力を入れます。信頼は大きな提案からではなく、約束を守ることの積み重ねから生まれます。

たとえば、定例会議の議事録を任されたら、当日中に送ります。決まったことと宿題を先頭に書き、だれがいつまでに何をするかをはっきりさせます。課題管理表の更新を頼まれたら、期限が過ぎたままの課題を拾い出し、担当の方に「この件、今の状況だけ教えてください」と一言ずつ確認して回ります。どちらも地味な仕事ですが、プロジェクトの全員が助かる仕事です。こうした仕事を通じて、関係者と話す回数も自然に増えていきます。

分からないことを分からないと言うことも、信頼につながります。知ったかぶりをして後から食い違うより、「そこはまだ把握できていないので、確認して今日中に返します」と言うほうが、相手は安心します。言った期限は必ず守ります。

自分の動きを相手に見えるようにしておくことも、信頼につながります。参画してしばらくは、1日の終わりに受け入れ担当の方へ、その日にやったことと、明日やることを数行で送るのも一つの方法です。相手が求めていなければ続ける必要はありませんが、最初のうちは、新しく入った人が何をしているのかが見えないことを、客先は意外と気にしています。

気をつけたいのは、頼まれたことを何でも引き受けてしまうことです。業務委託で参画している場合、契約で決めた業務の範囲があります。範囲の外だと感じる依頼があったら、その場で断るのではなく、自社の担当者に相談してから返事をするようにします。準委任契約での指示の受け方や業務の範囲は、契約の内容によって扱いが変わります。判断に迷うときは、自社の担当者や契約に詳しい専門家に確認してください。

1か月の終わりに「見えたこと」を返す

1か月がたったら、プロジェクトマネージャーや受け入れの責任者に短い時間をもらい、この1か月で見えたことを伝えます。自分が何を把握したかを相手に示すことで、次の1か月に任せてもらえる仕事が変わってきます。

話す材料は、紙1枚ほどのメモにまとめます。入れる項目は次のようなものです。

• 把握できたこと（会議体、決め方、課題の流れ）
• まだ把握できていないこと
• 気になっている点と、その根拠になっている事実
• 次の1か月で自分がやりたいこと

書くときは、事実と自分の考えを分けます。「課題表で期限を過ぎた課題が多い」は事実で、「担当の割り振りに無理があるのではないか」は考えです。この2つが混ざると、相手は批判されているように受け取りがちです。気になる点は、「こうなっているのは何か理由がありますか」と質問の形で出すと、話が前に進みやすくなります。

このやり取りで、相手が何を気にしているかもはっきりします。PMOに期待されていることが、進み具合の見える化なのか、課題の追いかけなのか、会議の運営なのか。ここで期待をすり合わせておくと、2か月目以降の動きに迷いがなくなります。

次の現場でも最初の1か月を楽にするために

最初の1か月にやることは、どの現場でも大きくは変わりません。関係者の地図、会議体の一覧、課題の流れ、資料の置き場、そして1か月目のメモ。毎回ゼロから考えるのではなく、自分用の確認リストとして残しておくと、次に新しい現場へ入るときの負担がかなり軽くなります。

すでに今の現場に入っている方は、今週のうちに、1か月目のメモにあたる紙を1枚つくってみてください。把握できていることと、できていないことを分けて書くだけでも、次に何を聞けばよいかがはっきりします。