課題を上げるタイミングと伝え方。客先で信頼されるエスカレーション

客先のプロジェクトに業務委託で入っていると、気になることを見つけたときに迷う場面があります。自分で手を打ってよいのか。客先のプロジェクトマネージャーに上げるべきか。それとも、まだ様子を見るべきか。上げるのが早すぎると騒ぎすぎに見え、遅すぎると「なぜもっと早く言わなかったのか」と言われます。

この記事では、準委任などの形で客先に参画しているPMOやコンサルが、課題をいつ、だれに、どう上げるかを書きます。エスカレーションは、問題を人に押しつけることではありません。決める権限を持つ人に、判断に必要な材料を、判断できる時期に届けることです。その考え方と、伝え方の型を順に見ていきます。

まず、自分で動ける範囲を確かめておく

課題を上げるかどうかを判断する前提として、自分がどこまで自分の判断で動いてよいのかを知っておく必要があります。業務委託で参画している場合、プロジェクトの方針や優先順位を決める権限は、基本的に客先の側にあります。こちらは決められた業務の範囲の中で、専門性をいかして動く立場です。

たとえば、課題管理表の書式をそろえる、会議の資料を事前に配る、といったことは、PMOとして任された業務の範囲で、自分の判断で進められることが多いでしょう。一方で、ある機能を今回の範囲から外す、ベンダーへの依頼内容を変える、といったことは、どれだけ正しいと思っても、自分で決めてよいことではありません。

この線引きは、現場ごとに違います。参画して早いうちに、受け入れの責任者と「この種類のことは任せてもらえますか」「これは毎回相談したほうがよいですか」とすり合わせておくと、後で迷う場面が減ります。

自社への報告の線も、同じように確かめておきます。客先で起きたことを、どの程度の頻度で、どこまで自社の責任者に伝えるのか。客先の内部の情報をどこまで自社に持ち出してよいのかは、秘密保持の取り決めにも関わります。自社と客先の両方に対して、何をだれにどう伝えるかを最初に整理しておくと、課題が起きたときに慌てずに済みます。

なお、準委任契約で客先からどこまで直接の指示を受けてよいかは、契約の内容や働き方によって扱いが変わります。偽装請負にあたらないかといった論点もあるため、気になる場合は自社の担当者や、労働法・契約に詳しい専門家に確認してください。

上げるかどうかを決める判断の軸

気になることがあったとき、それを上げるべきかどうかは、影響の大きさと、自分の権限の外かどうかで考えます。次のどれかにあてはまれば、上げる候補です。

• 日程、費用、品質、範囲のどれかに影響が出そう
• 解決するには、自分の権限の外の判断が必要
• 他のチームや他のベンダーが関わっている
• 時間がたつほど、取れる手が少なくなる

たとえば、要件定義の打ち合わせで、ある部署の担当者が毎回欠席している場面を考えます。単に忙しいだけなら、日程の調整で済むかもしれません。けれども、その部署の要件が決まらないと次の工程に進めない、という状況なら話は別です。日程に影響が出る可能性があり、出席を求めるには相手の上長への働きかけが必要で、時間がたつほど遅れが大きくなります。こういう課題は、早めに上げる対象です。

反対に、自分の作業の中で解決できること、影響が小さく後からでも十分に取り返せることは、上げる前に自分で片づけます。何でも上げていると、本当に大事な話が埋もれてしまいます。片づけたことは、定例の報告などで「こういうことがあり、こう対応しました」と短く共有しておけば十分です。

判断に迷うときは、「エスカレーション」として正式に上げる前に、「相談」として軽く伝える方法もあります。定例のあとの数分や、チャットのひと言で「少し気になっていることがあるのですが、上げるほどの話かどうかご意見をいただけますか」と聞くのです。相手が「それは早めに部長に入れておこう」と言えば正式に上げ、「様子を見てよい」と言えば記録だけ残して見守ります。判断の一部を相手と分け合うことで、上げすぎも上げ遅れも減らせます。

上げるのは「確定」より前の「兆し」の段階で

課題を上げるのが遅れる理由で多いのは、「まだはっきりしないから」です。遅れが確定してから、問題が起きてから上げようとすると、相手に残された手はほとんどありません。上げる側としては確かな情報をそろえてから伝えたいところですが、決める側にとっては、早く知ることのほうが価値があります。

そこで、確定した課題と、まだ兆しの段階のものを分けて伝えます。たとえば「現時点で遅れは出ていません。ただ、〇〇部の確認が2回続けて延びているので、このままだと来月の要件確定に影響が出るおそれがあります。今の段階でお耳に入れておきます」という伝え方です。こう言えば、相手は騒ぎすぎとは受け取らず、必要なら早めに手を打てます。

兆しの段階で上げたものは、その後どうなったかを必ず追いかけます。心配が外れたなら「先日の件は、〇〇部から回答があり解消しました」とひと言伝えます。上げっぱなしにしないことで、次に兆しを伝えたときにも、きちんと聞いてもらえる関係が続きます。

気をつけたいのは、兆しを伝えるときに、根拠のない推測を混ぜないことです。「たぶん〇〇さんが反対しているのだと思います」のような話は、事実として広まると関係を壊します。伝えるのは、見えている事実と、そこから考えられる影響までにします。

悪い知らせほど、早く伝えることも意識しておきます。自分の作業の遅れや、自分が見落としていたことが原因の課題は、どうしても伝えるのをためらいがちです。けれども、隠しているうちに見つかるほうが、ずっと信頼を損ねます。「申し訳ありません、私の確認漏れで〇〇が遅れています。影響と対応案をお伝えします」と、自分から先に言うほうが、結果として傷は小さく済みます。

だれに上げるかを、先に決めておく

上げる先を間違えると、正しい内容でも話がこじれます。業務委託で入っている場合、上げる先は大きく2つあります。客先の窓口と、自社の責任者です。

プロジェクトの進め方や中身に関わる課題は、客先のプロジェクトマネージャーや、あらかじめ決められた窓口に上げます。契約の範囲、作業の量、体制に関わる課題は、まず自社の責任者に相談します。たとえば、客先から範囲の外と思われる作業を頼まれ、このままでは本来の業務が回らない、という場面では、客先に直接「できません」と言う前に、自社の責任者に状況を伝えて対応を相談します。

決められた経路を飛ばさないことも大切です。窓口の担当者を通さずに、その上の部長に直接話を持っていくと、内容が正しくても窓口の担当者の立場をつぶすことになります。どうしても窓口で止まってしまう場合は、窓口の担当者に「この件は〇〇部長にも直接ご相談したほうがよいと思うのですが、いかがでしょうか」と先に相談してから動きます。

参画の初めのうちに、課題の種類ごとにだれへ上げるかを一覧にしておくと、いざというときに迷わずに済みます。

客先と自社の両方に関わる課題もあります。たとえば、客先の進め方の変更によって、自分の作業量が契約で想定していた範囲を超えそうな場合です。こういうときは、先に自社の責任者に相談し、自社としての考えを固めてから客先に話を持っていくのが基本の順番です。客先に先に話してしまうと、自社として受けられない約束をその場でしてしまうおそれがあります。

伝え方の型は、結論・事実・影響・選択肢・お願い

課題を上げるときは、相手がすぐ判断できる形で伝えます。次の順番で組み立てると、口頭でもメールでも伝わりやすくなります。

1. 結論：何についての相談か、何を決めてほしいのかを最初に言う
2. 事実：いま何が起きているか。見えていることだけを書く
3. 影響：このままだと、何に、いつ、どのくらい影響が出るか
4. 選択肢：取れる手を2つか3つ。それぞれの良い点と気になる点
5. お願い：いつまでに、何を判断してほしいか

たとえば、メールならこうなります。「〇〇部の要件確認の進め方について、ご判断をお願いしたくご連絡しました。〇〇部の確認会が2回続けて延期になり、帳票まわりの要件が未確定のままです。このままだと、来月予定の要件確定に間に合わないおそれがあります。対応として、1つ目は〇〇部の課長に出席をお願いする、2つ目は帳票の要件だけを確定日から切り離して後ろにずらす、の2案が考えられます。今週の定例までに、どちらで進めるかご判断いただけますでしょうか」。

選択肢を添えるのは、判断を相手に丸投げしないためです。自分の考えがあれば「私としては1つ目がよいと考えています。理由は〜です」と添えてかまいません。ただし、決めるのは相手です。自分の案が採られなくても、決まったことに沿って動きます。

長い経緯の説明から入らないことにも気をつけます。経緯は大事ですが、最初に話すと、相手は何の話なのか分からないまま聞くことになります。経緯は、聞かれたら答えられるように手元に用意しておけば十分です。

口頭とメールの使い分けも考えます。急ぎの話や、相手の反応を見ながら伝えたい話は、まず口頭で伝えます。そのうえで、話した内容を短いメールやチャットで送り、記録に残します。「先ほどご相談した件、念のため要点をお送りします」という一文を添えれば、相手も内容を確かめ直せます。反対に、メールだけで重い話を送ると、相手が読むのが遅れたり、意図と違う受け取り方をされたりすることがあります。重い話ほど、まず顔を合わせて、あるいは声で伝えるようにします。

上げたあとの動きで、信頼が決まる

課題を上げたら終わり、ではありません。上げたあとにどう動くかで、上げた人への信頼は大きく変わります。

まず、上げた課題を記録に残します。課題管理表に起票し、だれにいつ上げたか、どんな判断を待っているかを書きます。口頭で伝えただけだと、相手が忙しさの中で忘れてしまうこともあります。記録があれば、定例の場で「先日ご相談した件、ご判断はいかがでしょうか」と自然に確認できます。

判断が出たら、その内容を関係者に共有し、自分の担当分はすぐに動きます。判断が出ないまま期限が近づいたら、もう一度、短く確認します。催促というより、「期限が近いので、判断の材料が足りなければ追加でご用意します」という声のかけ方をすると、相手も答えやすくなります。

結果がどうなったかも、上げた先に返します。うまくいったときも、思ったようにいかなかったときもです。こうした報告の積み重ねで、「この人が上げてくる話は、聞いておいたほうがよい」と思ってもらえるようになります。

判断が自分の考えと違っていた場合も、決まったことには沿って動きます。そのうえで、懸念が残るなら、何が起きたら判断を見直すべきかを、相手と合わせておくとよいでしょう。たとえば「この進め方で進めます。ただ、来週の時点で〇〇部の回答がなければ、もう一つの案に切り替える相談をさせてください」と伝えておく形です。決まったことに従いながら、見直しのきっかけを用意しておけば、自分の懸念も無駄になりません。

次に気になることが出てきたときのために

エスカレーションの型は、一度使ってみると身につきます。次に気になることが出てきたら、上げるかどうかを迷う前に、結論・事実・影響・選択肢・お願いの5つを、それぞれ1行ずつ書き出してみてください。書いてみて影響の行が埋まらなければ、まだ上げる段階ではないのかもしれません。埋まったなら、それが上げる合図です。